《更新书堂》· 第 342 篇

内容来源 | 本文为中信出版集团书籍

《打赢增长战》黄强 著

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责编 | 少将

第7469 篇深度好文：5660 字 | 15 分钟阅读

增长是企业生存的底线。

企业想要留住人才，市场要求创新变革，企业需要用增长来兜住一切发展的需求。没有增长的企业，瞬间就会在激烈的竞争中被淘汰。

" 增长，还是死亡 " 已经成为关乎一家企业是否能够存续的选择。

然而，在竞争日益激烈、不确定性日益累加的今天，" 增长难题 " 越来越成为众多企业的困扰。

行动教育集团营销与教学副总裁黄强先生，长期专注于研究中国民营企业的增长规律，帮助企业解决不同时期的增长问题，基于自身 12 年的企业管理实战经验，在《打赢增长战：企业第一增长法》一书中，为企业经营者提供了解决增长难题的一条有效路径。

" 第一增长法 " 要求企业战略目标指向第一，经营管理迈向第一，具有极强的穿透力和指导性，可谓是直击增长本质的 " 锋利之作 "。

一、企业增长到底难在哪里

企业增长难在抓住机会，难在把握住趋势，难在提升企业经营者的认知，也难在找到方法。

企业增长越难，我们越要透过现象看到增长的本质。总的来说，企业增长有 " 四难 " —— " 找不到 "" 卖不出 "" 进不来 "" 打不赢 "。

1. 找不到新的利润增长点

人口红利的消失，使得各行各业都处于高度竞争的状态，市场已经没有了所谓的蓝海。

2022 年 8 月，任正非在华为内部论坛发表的文章中强调：" 未来 10 年应该是一个非常痛苦的时期……把活下来作为最主要的纲领，全线收缩和关闭边缘业务，把寒气传给每个人…… "

不只是华为，很多企业为了应对这些问题，一直在努力谋求跨行业、跨领域的多元化发展，希望以此实现企业增长，但结果往往不尽如人意。

企业的利润仍然在大幅下降，企业找不到新的利润增长点。

于是，越来越多的企业增收不增利，也有许多企业在不断亏损。这也意味着，企业发展已经进入需要考验自身韧性和内功的阶段。

2. 产品卖不出去

当一个行业的竞争进入白热化阶段时，产品会严重过剩，卖不出去。为此，企业打价格战，进行低价竞争。

对于大多数企业来说，打价格战的确能在短时间内提升产品销量，但企业可能会通过降低成本、牺牲用户体验等方式来改变利润骤跌的局面，这时用户对产品的认可度不断被拉低，最终的结果是量价齐跌，企业亏损。

3. 用户进不来

就现在的市场来看，企业用户增长成本变高。

互联网开发门槛越来越低，大量的产品和企业信息涌到用户面前，用户面临极其丰富的选择，使得企业的流量成本、获客、转化和留客成本节节攀升。

大型企业尚且可以通过投入大量经费做品牌营销和产品推广来缓解用户增长的问题。

但大多数中小企业本就捉襟见肘，在不确定的市场环境下，不敢增加预算去做任何推广或营销，结果就陷入了 " 越不投入，越没有用户 " 的死循环。

此外，企业用户增长也遭遇到获客难、留存难的困境。

常常有企业花了近百万的流量费做直播和短视频来获客，结果转化率极低。

用户池就像是一个蓄水池，一口进水，一口出水。要想让蓄水池里的水变得更多，就需要开源节流。

只有新增的用户多于流失的用户时，蓄水池里的水才能实现正向增长。

4. 团队打不赢

对于现在的企业来说，打造一支能持续打胜仗的团队很难：

第一是企业招不到人才，经营者洞察到了市场机会，却发现无人可用，只能眼睁睁地看着市场机会溜走；

第二是团队的能力已经跟不上时代的节奏；

第三是团队人心涣散、毫无企业文化。

现如今，企业中新生代员工的自主意识非常强，且面前的工作选择众多，使得他们换工作的频率高，如果企业以常规手段去管理他们，往往达不到预期效果，甚至出现反作用。

没有哪家企业能在几年乃至几十年的经营过程中一帆风顺，只有不断地应对危机，并化危机为转机，企业才能生存下去。

二、企业应该追求什么样的增长？

增长是企业生存的底线和底盘，企业想持续发展，就必须增长。

1. 增长的误区

一个科学、健康的增长理念对于企业增长是非常关键的，这就是本书提出的 " 追求迈向第一的增长 "。

但企业经营者往往对增长存在三种错误观念：追求利润增长、追求爆炸式增长、追求用户数量的增长。

但如果企业只追求利润至上主义，就容易眼界变窄，只按照老路子扩大规模，却不去思考新的创意、新的用户群、新的渠道、新的科技。在这个追求创新的时代就容易被淘汰。

欧洲管理思想大师查尔斯 · 汉迪曾说：" 一家企业不能永远指数级增长，它会因为变得太大而无法展开有效的管理。" 企业发展遵循抛物线原理，一旦在某一个阶段实现爆炸式增长，接下来必然走向下滑。

一味地追求用户数量增长，而不是将精力聚焦在用户维护和留存上。那么这种用户增长是无效的，因为这些用户不会持续地购买企业产品。这不仅增加了企业的服务成本，还难以带来收益。

要实现长期、可持续发展，企业管理者必须摒弃掉以上三个错误的增长理念。

2. 追求迈向第一的增长

《孙子兵法》有云：" 求其上，得其中；求其中，得其下 "。

追求迈向第一的增长是指，企业经营者要用成为世界第一或拿金牌的思维、信念和标准来经营企业，要选择迈向第一的战略目标、要让产品成为用户的第一选择、要选择第一用户、要打造一流战斗团队……

实现这些 " 第一 " 后，企业自然而然就会实现可持续增长。

商业竞争法则是优胜劣汰，企业不进则退。

无论我们选择做什么样的产品或服务，用户很难记住第一以外的其他产品，所以只有成为第一的企业和品牌，才能成为用户心中的首选。

因此，我们要成为自己企业专业领域的第一。追求迈向第一的增长，是符合商业竞争法则，也是符合时代要求的。

三、企业第一增长法：如何落地？

《打赢增长战》从企业目标、产品、用户、团队四个方面为企业 " 迈向第一 " 提供了十分详尽、具有建设性的意见。

1. 战略定位：指向第一

企业在做出战略选择时，首先要确定战略意图，即：" 我们的企业要成为什么样的企业 "。

企业增长的天花板就是战略。战略是企业发展的方向。如果企业在战略上没有提升的空间，那么实现增长是不可能的。

早在 1994 年，华为董事长任正非就精准地捕捉到通信行业将从分散快速走向集中。

他意识到在这种趋势之下，华为只有成为行业领军者，带领行业走向集中，才能不被行业领军者吞并。

由此立下 " 未来的世界通信行业三分天下，华为将占其一。" 的目标，在不到 40 的时间里，华为已成为国际通信设备行业的 " 三巨头 " 之一。

20 世纪 90 年代以来，跨国通信巨头在国际市场需求下滑的情况下，转战中国市场，与中国本土企业发生了激烈的市场争夺。

华为如果不能成为行业领军者，就根本无法在跨国通信巨头的围追堵截下生存。

没有成为第一的追求，就不要妄谈战略了，这是华为给我们最大的启示。

2. 追求企业价值：见利思义

现代企业经营者还要弄清楚做企业是为了谁，要清楚义与利的关系。

见利思义是对企业最基本的要求。企业经营者如果能够做到见利思义，就会在面对利益诱惑时，不被冲昏头脑，而是停下来思考这件事情是否符合道义和法律。

先义后利是较高层次的境界。我们不能丢失仁义道德，也不想丢失利益。如果二者不可兼得，我们首先选择仁义。

例如企业经营者在利益面前优先保证产品品质，用户就会对企业产生信任，企业也将因此得到增长。

义利合一是这是做企业最高层次的意义。中国古代思想家墨子主张 " 义利合一，兼相爱，交相利 "，没有义，即便有利，也是短期的。

京东就是一家义利合一的企业，非常重视企业的社会效益。

京东从消费者、合作伙伴、股东与投资者、员工、政府、公益创新、环境等多个维度深入布局了京东的社会责任体系，比如：京东的精准扶贫项目深入国家级贫困县，帮贫困群体实现增收；京东的 " 物爱相连 " 公益平台为需要帮助的人群募集物资等。

如果企业做到了义，并采取合适的方式，利就会慢慢地和义合一，企业也会实现迈向第一的增长。

3. 打造核心产品：成为用户的第一选择

第一，做产品要懂得做减法。

" 样样通，不如一样精。" 二八法则告诉我们，企业在经营中抓住关键的少数员工、用户和产品等，就能达到事半功倍的效果。

企业应该把 80% 的时间和资源用在可以给企业带来 80% 利润的产品、用户和员工身上，千万不要把时间和资源浪费在 " 捡芝麻 " 上。

史蒂夫 · 乔布斯就是减法思维的典型代表。

1997 年，乔布斯接管了连续亏损的苹果。当时，苹果的产品线极其宽泛，从喷墨打印机到牛顿掌上电脑，有 40 多种产品。

为了改变这一现状，乔布斯毅然选择砍掉 80% 的产品线，重点开发 4 款产品，其中就有 iPhone 手机。

产品减少了，企业的资源聚焦了，最后才有了 iPhone 手机的成功，而苹果也依靠 iPhone 手机扭亏为盈，迅速增长至全球标杆企业。

第二，在提升产品效果、只做精品做产品后，企业就要提升产品销量。

一是要提升市场占有率；

二是复购率——企业在提高产品销量时，要永远记住一点：留住老用户对企业来说至关重要。这是因为开拓新用户的成本非常高；

三是推荐率，这已经不是酒香不怕巷子深的年代里，在社交媒体盛行的年代，口口相传对企业增长往有着更重要的意义。

4. 选择第一用户

现代管理之父 " 彼得 · 德鲁克说：" 企业唯一的使命就是创造顾客。" 用户增长直接影响到企业的发展。

不仅用户有选择企业的权利，企业也有选择用户的权利。

到底什么样的用户才是企业的用户？企业应该与什么样的用户 " 一生一世 " 绑定在一起？企业应该成就什么样的用户？这些都是重要的选择题。

首先要画出企业的第一用户画像。

根据用户的社会属性、生活习惯和消费行为等信息而提炼出来的一个标签化的用户模型。

企业在做第一用户画像时，不要参考用户的所有标签，只要抓住消费习惯和消费力这两个核心标签即可。

第一用户 = 消费习惯 × 消费力

通过画像公式洞察出谁是企业的第一用户后，需要对第一用户进行用户分类。

一是为了将最重要的资源用在最有价值的用户身上，二是为了做差异化服务。

第二，我们要做大客户开发。

一家企业如果一年只服务 1 个持续产生订单的大客户，会把所有的资源都集中投放在这 1 个大客户身上，所产生的客户价值会更高。

大客户获得的价值高了，转介绍率就会更大，而大客户一般转介绍的也是大客户。此外，大客户的要求高、标准高，也会倒逼企业进步。

最后，企业就要做好第一用户服务。

可以做两个动作：一是对员工进行分类，让 A 类员工服务 A 类用户；二是建立用户流转制和用户限时跟进制，即员工没有及时给用户创造价值，用户就会被转给其他员工。

5. 打造一流战斗团队

绝大多数中小企业面临着类似的问题：业务的发展远远快于团队的发展，人才供应不足成了制约企业增长的瓶颈。企业如何打造出一支能打胜仗的一流战斗团队呢？

选出 " 好种子 "。

不花时间选人才，就要花数倍时间收拾烂摊子。

好的人才要有 " 一心三力 "：" 一心 " 指利他之心——要想着成就员工、成就用户、成就社会；" 三力 " 指愿力（强烈的意愿度加热爱）、领导力（打造团队的能力加以身作则加强烈的使命感）、业务力（专业能力）。

育出 " 好苗子 "。

一是给人才充分的发展空间，对员工的培育贯穿员工的整个职业生涯；二是人才增值要大于财务增值，人力资本永远跑在市场前面，永远有高于市场平均水平的人力资本。

抓思想建设。

在这一点上，自驱和他驱同样重要。打胜仗是增强他驱最重要的方式，企业可以通过设计一场场竞赛，以战养兵、以战练将，通过打胜仗来磨砺团队的信念和意志，从而让团队形成自己的团魂。

企业必须增长，这是每一位企业经营者的责任，也是每一位企业经营者的使命。

要选择迈向第一的战略目标、要让产品成为用户的第一选择、要选择第一用户、要打造一流战斗团队。

当战略选择、产品、用户和团队都成为第一后，企业自然而然就会实现可持续增长。

* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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